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凝聚力量 共話改革

凝聚力量 共話改革

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【摘要】:
為深入學習黨的十八屆三中全會精神,貫徹落實省國資委、省煤炭集團關于先行先試、加快改革改制步伐的相關要求,中鼎集團于2014年3月27日至28日召開了黨委中心組(擴大)學習會。公司黨委中心組成員,直屬各單位班子成員,總部各部門負責人及中層管理人員,鼎立國際公司、進出口公司、譯得力公司負責人,礦建分公司直屬各單位黨政負責人等共計60余人參加了會議。會議由公司黨委副書記李長青主持。與會人員在學習領會上級

 

 

    為深入學習黨的十八屆三中全會精神,貫徹落實省國資委、省煤炭集團關于先行先試、加快改革改制步伐的相關要求,中鼎集團于2014年3月27日至28日召開了黨委中心組(擴大)學習會。公司黨委中心組成員,直屬各單位班子成員,總部各部門負責人及中層管理人員,鼎立國際公司、進出口公司、譯得力公司負責人,礦建分公司直屬各單位黨政負責人等共計60余人參加了會議。會議由公司黨委副書記李長青主持。
與會人員在學習領會上級精神、研判中鼎集團面臨的機遇和挑戰、認真思考總結的基礎上,圍繞中鼎要不要改革改制?中鼎應如何改革改制?你在中鼎改革改制過程中能做什么?這三個議題逐一發言,集思廣益,分析形勢,思考未來,達成共識:要真正把中鼎國際做成國際中鼎,必須通過體制機制的進一步改革才可能實現,中鼎改革勢在必行,要尋找適當的合作伙伴,實行混合所有制經濟,變被動為主動,化挑戰為機遇。會議為形成中鼎集團改革改制方案,扎實推進企業創新發展打下了堅實的思想基礎。

中鼎改革改制勢在必行

    胡立儉:中鼎不改是不行的,不改是會死的,生和死就是一步之遙、一念之差。如果不改革,站在未來看現在,我們這些人都是罪人。改革必須經過歷史和實踐的檢驗,現在大家還沒有底,但三五年之后就知道我們是做對了還是做錯了,做壞了還是做好了。所有的辦法都在解放思想中。

    李長青:中鼎必須主動出擊,通過探索發展混合所有制經濟,健全完善現代企業制度,梳理和培育自己的核心競爭力、產業帶動力,建設行業龍頭企業。通過產權多元化擺脫國企痼疾,擺脫利益沖突的困局,成為真正獨立的市場主體,激發企業的活力是中鼎集團改革改制的根本目標。

    彭小平:中鼎“軟件好”,主要是指中鼎人的精氣神不錯,主要領導具有國際化的視野、開放包容的胸懷、銳意進取的斗志、敏捷活躍的思維,中鼎的企業文化和企業理念具有鮮明特色和獨到之處。 “硬件差”,主要是指規模小,資產少,負債率高,融資渠道窄,拿項目難,管理服務項目跟不上,但主要硬傷還是剛性化的體制機制。改革改制是中鼎國際的必由之路。

    劉松勤:中鼎成立七年以來,產值規模已達到50億元,利潤逐年增長,但目前還是國有獨資企業,不能完全自主經營,人員多,管理層次復雜,負擔重,資產負債率高,不良資產不能及時處置,導致經濟效益低下。要實現質的變化,就必須進行改革改制,并且步伐快,思想要堅決。

    羅達:我們搞煤礦工程市場開發,經常遇到很多困惑:同樣性質的項目,為什么個人能做,我們公司做下來卻虧損?個體企業一個老板管理多個項目,年產值達幾個億,我們為什么不能?這是急需通過改革改制解決的問題。

    習翰:改革改制是中鼎國際生存和發展的需要,必須改變目前國有股一股獨大、投資主體一元化的現狀,實行混合所有制,要制定好改制方案,積極引入有實力、有信譽的投資者,實行股份制,實現股權多元化。

    張仁秋:中鼎目前可以繼續過著小富即安的生活,但這種日子能過多少年?我們誰也無法預計。市場隨時在變化,中鼎目前規模小、 負擔重,一旦我們拿不到項目,有人就要失去崗位、沒有收入,生存就會出現問題。是生存問題逼使我們必須選擇改革改制,我們要將中鼎的改革改制看作我們這一代人一生的責任去承擔。

    肖忠:江鼎公司作為房地產公司,對資金的需求特別大,需要更為靈活的體制機制。就拿萬達這樣優秀的房企來說,他們十分重視時間成本和資金流轉周期,他們的資金流通周期只要一年,我們就要三年、五年甚至更久。 

    楊?。和ㄟ^改革改制,有利于我們打造高端團隊,引進資產運作、運營高素質人才,在公司戰略層面上規劃和運作。并不斷夯實專業人員隊伍,組織結構上設立專業管理學科帶頭人制或強化專業管理部門,為選定的重點行業提供合理的發展空間。

    朱安泉:中鼎有著企業和員工共同成長的優秀理念,可在現有體制機制下,上級經營指標越下越大,公司經營壓力也越來越大,年輕員工的活力沒有得到充分激發。其實基層是盼望和支持改革的,希望公司能打破利益固化的藩籬,以到位的改革帶來實實在在的成效。

    羅志平:對比大型跨國建筑或投資集團,中鼎體制機制不活、拿項目的手段渠道少、規模小、抗風險能力差。如果我們現在不抓住機會,在提倡改革改制的氛圍中勇敢前行,公司就很可能被邊緣化、被淘汰。

改革改制面臨的主要問題

    李松隱:目前,擺在中鼎面前的有四大阻礙:全公司員工的思想觀念轉變是企業改革改制的最關鍵因素;即得利益者是阻力,公司的中高層首當其沖;公司權屬單位的資質過低;公司目前存在很多需要政府協助解決的實際困難。

    何家發:中鼎改革改制的主要阻礙是產權劃分和利益調整,主要在如何打破現有體制下所有人員國有企業的身份,如何合理評估和界定企業現有的國有經營性資產和消除社會性負擔,如何吸引和引進真正具有實力的民營投資者參與公司改革改制。 

    梁士敏:缺失核心競爭力是中鼎改革改制的重大阻礙之一,是否以國際市場為主的礦業投資和礦業總承包服務作為中鼎戰略發展的核心業務值得探討。中鼎是省內唯一具有礦山隧道總承包一級的施工企業,建議從現在開始,加大礦山建設承包國外項目的力度。

    易香保:改革最大的障礙在于解放思想的程度不夠,要進一步提高對改革的認識,增強廣大員工參與改革的積極性,做好改革改制方案設計,籌措必要的改革資金準備,積極發展混合所有制經濟,按照現代企業制度,把中鼎打造成新的、更有活力的股份公司。

    譚清萍:建安作為國有老企業,幾十年來形成了龐大的在冊職工隊伍,企業要負擔的各種費用大,生產職工人員結構不合理,成本居高不下,利潤低微,應考慮由勞動密集型向高科技管理型轉換,加大科技投資,改良施工機械設備和施工生產工藝,開發和發展建筑行業多元化附屬產業。

    彭建萍:中鼎改革改制必然有阻力,首先是思想方面,有些人不會支持改革改制;其次要有外部好的環境;需要資金支持。像我們這樣老國企,要改革首先必須穩,可以借鑒類似企業改革成功的經驗,少走彎路。

    楊啟萍:中鼎改革改制存在安于現狀、觀念陳舊、能上不能下、怕得罪人、怕擔風險等阻礙。解決辦法是借全省上下新一輪改革改制的東風,用好用活各項政策,膽子更大,步子更快,引進同類企業改制成功的經驗做法,形成制度,貫徹執行。

    彭學明:有一部分人認為改革后將失去崗位和權利,推進改革的積極性不高、動力不足、甚至有抵觸情緒;可能存在對有關規定和配套性政策理解不深、執行不到位的情況,造成職工產生不滿情緒;企業歷史欠賬多,缺少改制資金,也將影響改制進度。

    瞿友萍:目前設計院的資質表面上是提升了,但員工的整體素質沒有質的變化,全靠外掛各類注冊工程師十一人來撐起設計院的門面成本很高,負擔很重,外面的人才引不進,自己的人才培養不出或者是留不住,主要原因還是體制、機制問題,還是思想不解放。

    姚培文:我覺得房地產分公司沒有隨著中鼎的發展而發展,有著邊緣化的危險,問題何在?一是企業體制不活;二是員工沒有主人翁精神,安于現狀,三是管理不能到位,覺得都是國有的,又不是哪一個帶來的。房地產到了不改將死的困境了,這次是機遇來了,要抓住。

    李上高:有不少管理人員和員工的市場意識還不夠,對改革的認識還不深,相當一部分人是不關心改革的,認為改不改、怎么改是領導的事情。所以改革一定要打破觀念上的阻礙,打破員工群眾信任的阻礙,打破歷史積累問題的阻礙和體制機制的阻礙。

    胡學思:在改革改制的過程中,肯定會出現很多問題,會傷害部分人利益,不可能人人都滿意,特別是領導人員,必須顧全大局,充分認識到,只有企業做大做強,才會有長久的利益,達到國家、企業、個人“三贏”。觀念的改變、思想的統一,是改革的難點也是重點。

    姚潤益:就中鼎自身而言,產業結構和發展動力不強勁,如果你看上的,他不愿意,你愿意的,他不來,就會形成高不成、低不就的現狀。怎么辦?自量身價,找一個門當戶對的親家,通過改制后的資源配制和優化管理來共創家業。

    肖瑞鵬:回顧以往改革經歷,如煤礦的“1440工程”,當時全國14家礦務局、40家煤礦破產重組,高坑煤礦、洛市礦務局都在其列,職工進行身份置換,經濟上給予補償,政策是好的,最后卻出現了很多問題。中鼎的改革需要沖破傳統觀念束縛、打破固有利益格局。 
 

改革改制方法和路徑探索

    韓詩?。褐卸Ω母锫窂接腥齻€方向值得探索,一是找省外企業建立戰略合作伙伴關系,較理想的模式是找到一家做資源投資為主體的或是做地產的大公司靠強做大。二是在省內找相關企業強強聯合,引入互補性的合作伙伴實現資源共享。三是自己在內部實現股權多元,改制重組,達到體制機制的轉換。

    李尉進:一要確立基本方向,以產權制度改革為突破口,通過引進非公有制戰略合作者、企業經營者和員工持股,實現股權多元化。二要確立基本原則,兼顧公司的長遠發展和員工的根本利益。三要確立總體思路,通過改制爭取借助政府的相關政策支持,改善企業的資產狀況。四要確立企業改革的組織范圍、資產范圍、業務范圍和人員范圍。

    彭曉村:我想闡述一個容易忽略的問題,即改制后的中鼎做什么?我覺得這也是首先要思考的問題。我覺得建筑業應該做實、做強,在做大規模的同時要向追求質量和檔次方向發展;房地產業應該做大;采礦業適合做穩,在人員資金投入和規模上要適度控制,在風險控制方面要特別加強。

    趙桂生:公司改制后股東不外乎國有股、經營層和職工持股、意向合作人入股,考慮到公司性質變更將對資質和經營產生影響,建議暫保留有限責任公司形式。意向合作人入股時,現有誠信合作人和從事設計、施工的同業企業可作為首選。如果沒有大的投資者加入,國有股建議適量保留,這應該是一種相對實惠的做法。

    賀學良:打破現有獨資格局,引進民營資本,做大子公司,這應該是礦建的改革方向。分公司負責國資的經營與監管,確保國有資產不流失不貶值。子公司引入動力機制,實現混合制經濟,循序漸進,讓經營者和員工參股。 

    黃國柱:面對改革深水區、發展攻堅期,我們要全面轉型升級,要改革項目經營模式,引入公開競爭機制先行試點,形成能者上,庸者下的良性循環;要深化人才制度改革,多渠道、多途徑、多環節吸引、鍛煉、培養和重用人才;要選擇有專業知識、有經濟實力的合作伙伴進行合作。

    王志東:建安公司思想相對落后保守,如何打破現有的格局是建安改革改制的首要問題。首先領導班子成員要打破以往的權利集中制,做好頂層管理設計;其次,項目管理模式應全面市場化,對承包模式應有所創新,下屬的幾個專業公司也必須加快進入市場化的步伐,公司相關部門也要公司化、市場化。

    康小平:中鼎整體改制應分階段,循序漸進。當前應選擇產權結構適度集中的結構模式,也就是均衡持股模式,這樣可以調動各方面的積極性,有效進行企業監督管理。改制過程中必須重視對人力資本的激勵。要引入合格的投資者參與中鼎改制,從實際出發,著眼于企業的發展,充分考慮投資者搞好企業的能力,確定投資者的持股比例。

    盧奮強:建議首先從國有一股獨大的體制上改,改成多種經濟成分的混合經濟體,其次就是將下屬分公司子公司化,當然子公司也要從體制上改,形成一個既以母公司為依托,又相對獨立承擔風險責任的整體。就房地產公司而言,可考慮先從項目上來改,逐步推進,最終達到整體改制。

    張樹萍:房地產分公司因不受資質影響,有開發根據地基礎,在萍城有聲譽,有多年房地產開發的經驗和人才,可以多渠道、多方式進行改革創新??闪⒆闫汲?,走進南昌,拓寬融資渠道,改變現在單一經營模式,走多種經營之路,在房地產開發過程形成貿易產業鏈。

    陸志東:中鼎改革可考慮找大企業大機構聯合,或找一個金融性機構合作注入資金,在對企業進行產業定位基礎上,按市場要求重新規劃好企業發展方向,并依托目前企業的資質和市場不斷擴大規模,抓大項目、高端項目。強化企業法人治理結構,做大規模,提高施工效益和規模效益。

    許敦昂:設計院在改革過程中要積極跟上中鼎的發展步伐,必須做到設計與施工市場并行。要加大市場開拓力度,積極尋求與省內外大型綜合設計院合作。實行相對獨立經營,內部考核。同時在地緣上逐步向中鼎總部靠攏,實現設計院市場和工作重心轉移。

    葉小良:股權多元化應該逐步進行,完全國有化-國有民營混合制-逐步民營化。民營部分可以是贊同改革的中鼎員工,特別是管理骨干和技術人才,也可以是認同中鼎且有資源的合作伙伴,同時也可以引進戰略投資人。

    李劍:中鼎是施工型企業,設計院是技術密集型企業,都要圍繞市場,備人才、備技術、拿資質,比如眼下設計院接的風力發電的項目,是以前未曾涉及的業務,但只要有幾分可行,就可以拿下來,圍繞市場做生意。

    歐陽新華:產權制度改革應是未來設計院改革工作的關鍵。在股權認購分配中應該加重知識因素,淡化工齡因素,以股權激勵加大對企業技術人員的長期激勵力度,并為企業走以自主知識產權提高核心競爭力的發展目標打好基礎。

    馬卓:企業改制的方法和步驟一般有以下幾種,一是內啟動,主要吸收企業內部職工包括經營者入股,實現投資主體多元化;二是外啟動,通過其他所有制企業整體兼并、收購或控股參股國有企業;三是內外啟動相結合,既有一塊是引進外面優勢企業的,又有一塊是內部職工入股。個人認為中鼎最適宜用第三種方式。

    劉永根:對于中鼎而言,改革必須堅持有利于企業、有利于職工群眾、有利于項目發展的原則。維護職工群眾的根本利益,就是守住崗位、捧住飯碗,不斷提高職工的物質生活水平,不斷提高職工在中鼎的工作質量和幸福感、歸屬感。

    羅來榮:建議在改革中實行風險和競爭機制,一是在企業內部試行項目競標法,模擬市場競標規則;二是項目部適時試行集體承包,增強責任意識和經營意識;三是試行項目部班子成員和員工共同投資持股,激發工作積極性。

    錢培勤:前期要做好宣傳、解釋工作,讓全體員工充分認識到改革改制的重要性,成立專門的組織機構開展改革改制的日常工作,進行產權的界定與資產評估,確定企業改制方案,在征得職工代表大會通過后,認真組織實施。

    洪秀金:可通過做好提高在建建造師津貼,改革干部管理辦法,減少空投干部的比例,大力提高基層管理人員的工資水平,形成大家都爭著下基層的氣氛等細節工作來為全面改革奠定基礎。

    袁發明:解決國有獨資企業的問題不僅僅要深化內部體制的改革,更重要的是解決產權制度,由此完善包括法人治理結構在內的各項管理制度。要逐漸推行國有資本和其它非國有資本,甚至是非公有資本的融合,實現股權多元化。

    張可麗:我們要學習總結同行業改制的經驗,結合中鼎的實際,設計有中鼎特色的改制之路。公司應研究現有的組織架構利弊,按有利于市場、有利于機制活力、有利于減員增效的原則,設計公司的結構和組織架構,健全完善現代企業制度。

    陳文洋:中鼎可以通過引入多種成分,完善法人治理結構,由多元股東通過市場化手段依法治理公司,建立真正適應市場經濟要求的現代企業制度和經營機制,推動公司成為真正的市場主體。使公司從單純的工程承包商升級為綜合服務商和項目投資商。

    李惠萍:建議繼續保留國外煤業,以保證中鼎在海外業務拓展領域范圍不受影響。朋古魯煤礦煤層賦存條件好、煤質較好,加上二井即將上采煤機械化,整個礦井的產量、效益都要上一個臺階,若國際煤炭價格回升,將成為中鼎國際新的經濟增長點之一。

    周志剛:一是整體改制,引進投資者或者發行股票上市,從公司目前的情況來看,有一定的難度。二是控股分立。把公司原資產進行分割重組,將公司優良資產投入擬設立的股份有限公司,并取得控股地位。三是非控股分立,公司投入的資產無法對擬設立的股份公司形成控股。四是合并重組。

    趙元福:對于建筑企業而言,資質是核心價值。幾年前的江西建工改制、升特雙響并發就是一個值得學習的案例。當前,江西乃至全國刮起了升特風,中鼎在江西施工企業升特競爭中必須緊鑼密鼓,發奮努力,不能在本次改革熱潮中落入下風。

    胡軍清:建議中鼎改革的初始階段可以按照優劣分離原則,組織優勢企業、有利資產、優秀人才重點突圍,在基本方向上明確提出“三個不散”的要求,即集團框架不散、經營層不散、經營骨干力量不散;在改革的結果上,體現“三個轉變”,即企業轉變性質、職工轉變身份、管理轉變機制,同時兼顧國家、企業、職工三方面的利益。

    殷大翅:從法律角度看,國企改制是將企業作為的一種特殊客體予以轉讓、交換,一般會由單一出資主體到出資主體多元化;政府控制下的經理負責制轉變成股東會、董事會、監事會、經理層分權制衡的現代法人治理結構,實現管理科學化;企業原有的職工和管理人員由國有企業的職工和干部變為新企業的員工或股東,行政色彩徹底消除,部分職工甚至脫離原企業另謀出路。 

    黃美麗:我認為,我們完全可以思想再解放一點、膽子再大一點、步子再快一點,不要在下面試探試探、嘗試嘗試了,就應該從上而下,中鼎集團層面先改。中鼎的“一頭兩翼三鳳尾、國內國外滿天飛”是在長期創業和發展實踐中與時俱進、具有一定前瞻性地思考和提煉出來的,必須堅持和強化,可以優化和調整,但不應該分崩離析。

    彭曉萍:中鼎在改革中可以建安公司、礦建公司、市政公司為主體組建多層次股份制的公司,實行內部模擬法人核算體系;以鼎立公司、進出口公司這兩條線為主體,依托國內、國外兩個市場組建勞務、物流及設備租賃公司,充分發揮專業公司的蓄水池作用,為項目承包責任制的實施提供有力的保障。

    任家良:中鼎改革需分步驟進行,評估資產,界定和登記產權,在改制過程中既要確保國有資產不流失,同時也要維護企業的自身利益。在人員安置方面,要從工作技能、工作效率、創新能力和團隊精神等方面考慮接收冗余人員,提高公司的凝聚力和工作效率,使優良人力資本和優良資產實現最佳組合。

    肖建萍:中鼎在江西是一個響亮的品牌,但是放在全國這個大的資本和競爭市場上,充其量是個小家碧玉。單憑我們目前的規模和整體實力,要想“嫁進”央企里有什么很大的話語權可能也難。建議與具有中鼎產業鏈相關資源、創新能力強、機制靈活、有一定經濟實力、有較強市場意識,同時對技術、人才、管理、國際化理念有需求的企業合作。

    胡世萍:審計監察部門也應加快自身改革、全面服務保障改革,按照“轉職能、轉方式、轉作風”的要求,進一步理順職能、強化監督、嚴懲腐敗,正確把握從嚴執紀與寬容失誤的關系,營造良好的法紀環境,為深化改革、推動發展保駕護航。

    李妮雅:面對改革,從個人能力來講,當前要思考及處理好三個問題,即想做什么?需要做什么?能做什么?從崗位職責來講,首要做好改革改制的宣傳工作,使廣大員工,尤其是青年員工在清楚地了解中鼎為什么要改,如何改,以及改了之后有怎樣的影響;營造積極向上、開放交流的文化氛圍,盡力組織帶動更多的青年員工一起進步。

    劉麗芳:面對改革大勢,就我從事組織工作而言,首先是提升學習能力,形成不易為變革所淘汰的核心競爭力;二是提升創新意識。企業黨建工作、管理人員隊伍建設工作要做到簡明、務實,不搞形式主義;三是提升職業水準,錘煉與中鼎“以快制勝”、“不斷超越”等理念相適應的職業風范,并使之成為一種導向。

    曾凡萍:中鼎在國際市場以對外工程承包和對外投資為主,對外投資的煤礦由于市場變化,價格一再下降,幾乎沒有利潤空間。改革后調整產業結構可考慮新投資領域,如資源條件較好、工業品位較高的金屬礦(銅、鎢和鉭鈮等),開創新經濟增長點。

    易啟明:要注重提高企業的科技創新能力,和相關院校、科研機構和社會優質資源聯合,進行多渠道、多方位的合作,研究、開發、推廣成熟新技術、新工藝和新材料,提升企業綜合實力,引進高科技人才,提高員工隊伍素質。

    吳文國:不光要吸取成功的案例的經驗,更要認真研究失敗的案例,很多成功案例是不可復制的。國企的改革往往是“低效率、高風險”,我覺得中鼎改革還是要從頂層設計開始,分公司、子公司的改革可以在頂層設計出來以后成熟一個、實施一個。

    何水芽: 當前中鼎改革改制主要有兩種形式,一是整合產業相近、行業相關、主業相同的資源資產;二是發展混合所有制經濟,實行國有資本、集體資本、非公有制資本和職工持股的混合經濟,形成資本所有者和勞動者利用共同體,這應該是我們關注的重點。

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